Als alles achteraf ineens logisch lijkt
Soms hoor je een organisatie haar koers uitleggen op een manier die bijna té logisch klinkt. Alsof vanaf het begin helder was wat er moest gebeuren. Alsof de signalen steeds al in dezelfde richting wezen. Alsof de gekozen route niet alleen verstandig was, maar eigenlijk ook de enige route die mogelijk was.
Dat is aantrekkelijk. Het geeft rust. Het straalt controle uit. Een organisatie die zo spreekt, oogt competent en doelgericht. Voor bestuurders, medewerkers en buitenwereld is het prettig om te geloven dat belangrijke keuzes voortkomen uit een helder plan dat stap voor stap wordt uitgevoerd.
Maar wie van dichtbij naar besluitvorming kijkt, weet dat de werkelijkheid meestal minder netjes is.
Hoe besluiten in werkelijkheid vaak ontstaan
Besluiten worden zelden genomen in een wereld van volledige duidelijkheid. Veel vaker ontstaan ze onder tijdsdruk, met onvolledige informatie en met verschillende interpretaties van dezelfde signalen. Mensen proberen dan oprecht een verstandige keuze te maken, terwijl nog niet alles vastligt.
Juist in complexe omgevingen werkt strategie vaak niet als een routekaart die vooraf volledig is uitgetekend. Vaker ontstaat richting gaandeweg. Nieuwe informatie verandert de situatie. Aannames blijken minder stevig dan gedacht. Prioriteiten schuiven. Wat eerst verstandig leek, krijgt later een andere betekenis.
Dat hoeft helemaal geen teken van zwakte te zijn. Integendeel. Het kan juist laten zien dat een organisatie zich aanpast aan de werkelijkheid, in plaats van vast te houden aan een plan dat niet meer past.
Daar zit ook een belangrijke theoretische gedachte onder: strategie is in de praktijk vaak minder lineair en minder “af” dan veel strategiedocumenten suggereren. Dat sluit aan bij het idee van emergent strategy van Henry Mintzberg,
Waarom organisaties hun verhaal achteraf gladstrijken
Toch gebeurt er vaak iets opvallends zodra de rook is opgetrokken. Wat in het moment een keuze onder onzekerheid was, wordt later verteld alsof het een logische stap was in een groter en doordacht geheel.
Dat gebeurt meestal niet omdat mensen bewust de werkelijkheid willen verdraaien. Het is vaak veel menselijker dan dat. Mensen houden van samenhang. Organisaties ook. Een rommelig verhaal voelt zwak. Een strak verhaal voelt sterk.
En dus ontstaat er achteraf vaak een netter narratief dan de werkelijkheid op het moment zelf toeliet. Twijfels verdwijnen naar de achtergrond. Alternatieven worden minder zichtbaar. De indruk ontstaat dat de lijn al vroeg helder was, terwijl die in werkelijkheid stap voor stap is gevormd.
Dat mechanisme sluit aan bij wat Nassim Nicholas Taleb beschrijft als de narrative fallacy: de menselijke neiging om losse feiten achteraf in een logisch verhaal te ordenen. Hij beschrijft dit in zijn boek The Black Swan.
Het verschil tussen uitleg en onderbouwing
Hier gaat het in organisaties vaak ongemerkt mis. Een verhaal kan een goede uitleg zijn van wat je doet. Dat is ook nodig. Mensen moeten begrijpen waar de organisatie mee bezig is en waarom bepaalde keuzes worden gemaakt.
Maar een uitleg is nog niet automatisch dezelfde thing als de oorspronkelijke onderbouwing van een besluit.
Dat verschil lijkt klein, maar is bestuurlijk groot. Want zodra uitleg en onderbouwing door elkaar gaan lopen, ontstaat het risico dat een organisatie haar eigen reconstructie gaat geloven. Dan wordt het moeilijker om nog terug te zien welke aannames er echt waren, waar de twijfel zat en welke alternatieven serieus op tafel lagen.
Een verhaal helpt dan niet langer om de werkelijkheid te begrijpen, maar begint die te vervangen.
Waarom dat bestuurlijk riskant is
Dat is niet alleen een theoretisch punt. Het heeft directe gevolgen voor de kwaliteit van besluitvorming.
Als achteraf alles logisch lijkt, ontstaat makkelijk de indruk dat de uitkomst ook voorspelbaar was. Wat eerder open en onzeker was, voelt dan alsof het eigenlijk al vaststond. Precies dat mechanisme zie je terug in onderzoek naar hindsight bias: zodra we weten hoe iets is afgelopen, overschatten we hoe voorspelbaar het vooraf was.
Voor bestuurders is dat riskant, omdat het leren belemmert. Een organisatie leert namelijk niet goed als zij vooral terugkijkt via het nette verhaal dat later is ontstaan. Dan verdwijnt het zicht op de omstandigheden van dat moment: wat men wist, wat men niet wist, welke afwegingen er lagen en welke risico’s bewust of onbewust zijn genomen.
En zonder dat zicht wordt evalueren oppervlakkig. Dan lijkt alles achteraf slim — of juist dom — terwijl de echte vraag zou moeten zijn: was dit, gegeven de informatie van toen, een goed besluit?
Waarom dit ook voor medewerkers en analisten herkenbaar is
Dit patroon speelt niet alleen aan de bestuurstafel. Ook analisten, beleidsmakers en professionals herkennen het vaak. Een analyse begint genuanceerd. Er zijn verschillende verklaringen mogelijk. Er zijn aannames, onzekerheden en tegenargumenten.
Maar naarmate die analyse verder door de organisatie beweegt, verdwijnt vaak een deel van die nuance. Wat begon als een afgewogen beeld met mitsen en maren, eindigt soms als een stellige lijn. Waarschijnlijkheden worden zekerheden. Kanttekeningen verdwijnen. Eén verhaal blijft over.
Dat is begrijpelijk, want organisaties zoeken houvast. Tegelijk is het precies daar dat het risico ontstaat dat communicatie langzaam de plaats inneemt van analyse.
Wie later wil leren van besluitvorming, moet daarom niet alleen de conclusie bewaren, maar ook de twijfel eromheen. Niet alleen wat men heeft besloten, maar ook waarom, op basis van welke aannames en ondanks welke onzekerheden.
Een eenvoudige toets voor MT en leiderschap
Voor MT’s en leidinggevenden is er een simpele vraag die vaak veel zichtbaar maakt:
Klinkt ons verhaal nu logischer dan het besluitvormingsproces destijds werkelijk was?
Als het antwoord ja is, hoeft dat niet direct een probleem te zijn. Maar het is wel een signaal om beter te kijken.
Bijvoorbeeld naar vragen als: welke aannames hadden we toen eigenlijk? Welke alternatieven lagen op tafel? Welke onzekerheden zijn later uit het verhaal verdwenen? En op welk moment veranderde onze redenering?
Dat zijn geen academische reflecties voor erbij. Het zijn praktische vragen die helpen om besluitvorming volwassener te maken.
De verkeerde reflex: stoppen met verhalen
De les is dus niet dat organisaties minder verhalen moeten vertellen. Zonder verhaal ontstaat al snel stuurloosheid. Mensen hebben richting nodig. Leiderschap zonder betekenisgeving bestaat niet.
De echte opgave is subtieler. Organisaties moeten beter onderscheid leren maken tussen drie dingen: wat we nu uitleggen, wat we toen wisten en waarom we toen handelden zoals we deden.
Wie die drie door elkaar laat lopen, maakt leren moeilijker. Wie ze uit elkaar weet te houden, creëert ruimte voor betere besluitvorming, eerlijkere evaluatie en realistischer leiderschap.
Dat vraagt niet om minder strategisch taalgebruik, maar om meer discipline in hoe een organisatie met haar eigen narratief omgaat.
De vraag die er echt toe doet
Misschien is dat wel de belangrijkste bestuurlijke vraag van allemaal. Niet alleen: hebben wij een goed verhaal? Maar vooral: kunnen wij nog terugzien hoe onzeker het werkelijk was toen we besloten?
Organisaties die die vraag serieus nemen, worden minder afhankelijk van schijnzekerheid. Ze herkennen eerder wanneer aannames verschuiven. Ze durven koerswijzigingen eerlijker te benoemen. En ze voorkomen dat het verhaal achteraf zo overtuigend wordt, dat niemand nog ziet hoe de werkelijkheid er op het moment zelf uitzag.
Dat is niet alleen relevant voor strategie. Het raakt ook aan intelligence, leiderschap en besluitvorming onder onzekerheid. Want organisaties lopen niet alleen vast op slechte analyses of gebrek aan richting. Ze lopen ook vast wanneer ze hun achteraf geconstrueerde verhaal gaan verwarren met de werkelijkheid waarin het besluit ooit genomen werd.
Tot slot
Een overtuigend verhaal is niet automatisch bewijs van sterke strategie. Soms laat het vooral zien hoe groot onze behoefte aan samenhang is.
Juist daarom is het verstandig om af en toe een stap terug te doen en te vragen: vertellen we hier nog eerlijk hoe een besluit tot stand kwam, of zijn we vooral bezig het achteraf logisch te maken?
Het is een volwassen vraag. En misschien wel een van de belangrijkste vragen voor organisaties die beter willen besluiten in een wereld die zelden zo netjes is als het verhaal achteraf doet vermoeden.
